Sesil Pir ile İnsan Odaklı Liderlik

MY: Merhaba ben Mete YURTSEVER. Değer Yaratmanın Formülü podcastinin ev sahibiyim. Bugünkü konuğum uzman endüstriyel psikolog Sesil PİR. Hoş geldiniz Sesil Hanım.

SP: Hoş bulduk Mete Bey. Teşekkür ediyorum davetiniz için.

MY: Ben teşekkür ederim zaman ayırıp geldiğiniz için. Kısaca isterseniz sizi dinleyicilerimize tanıtayım. Michigan’da Endüstri ve Örgüt Psikolojisi eğitimi aldınız. Üzerine Harvard’da İşletme ve Minnesota’da İnsan Kaynakları masterı yaptınız. Yirmi iki yıldır İnsan Kaynakları alanında çalışıyorsunuz. Beş yıl öncesine kadar Fortune 100 şirketlerine hizmet verdiniz. 2017 yılında Avrupa Birliği tarafından kırk yaş altı kırk düşünür arasında gösterildiniz. Son beş yıldır da kendi şirketinizde danışmanlık yapıyorsunuz. İlk sorum: Endüstriyel ve organizasyon psikolojisi ne açıdan farklıdır, bildiğimiz psikolojiyle? Onu sormak istedim. Belki çok bilinen kavramlar değil hala yeterince Türkiye’de diye düşünüyorum.

SP: Evet, teşekkür ederim. Evet, endüstriyel ve organizasyon psikolojisi yeni bir alan Türkiye’de. Bildiğim kadarıyla artık büyük okullarda var yani Eskişehir Üniversitesi, Boğaziçi Üniversitesi vs. ama ben okurken yoktu. Endüstri ve Örgüt Psikolojisi insan davranışlarını çalışıyor Mete Bey. İnsan davranışlarını topluluk içerisinde ve özellikle iş yeri çerçevesi içerisinde inceleyen bir bilim dalı. Bireysel ve ekipsel potansiyelin açığa çıkmasını; örgütsel gelişim ve kalkınmayı sağlamaya çalışır. Bizim alanımızı bence ilginç kılan özerk bilgi bilişimi gerektiren bir daldır. Mesela dilin organizasyon gelişimi bilgisi, gelişim psikolojisi, karar verme, performans teorileri ya da veri ve operasyon yönetimi bilgisi gibi şeyleri gerektiriyor. Uygulamalı bir alan ve bilinen psikolojinin en hızlı büyüyen alanlarından bir tanesi. Psikolojinin altında on altı alt dal var bildiğim kadarıyla. Onların içerisinde en hızlı büyüyen Endüstri ve Örgüt Psikolojisi diye geçer. Ben alanımı çok seviyorum yani çok isteyerek ve gönül vererek girdiğim bir alan. Dediğiniz gibi aşağı yukarı yirmi iki yirmi üç sene oldu içindeyim ve çok insana dokunduğunu da düşünüyorum dürüst olmak gerekirse. Bilmiyorum özetle yeterince açabildim mi ama?

MY: Kesinlikle, yani açıkçası bende böyle psikoloji alanındaki konuklarıma hep aynı şeyi söylüyorum çok hayıflanıyorum psikoloji okumadığıma. Özellikle sizin alanınız hakikaten bence de ihtisaslaşma anlamında değilse de yine de herkesin mutlaka bütün çalışanların bir şekilde bu konuyu özümsemesi, anlaması gerekiyor diye düşünüyorum.

SP: Evet, çok okumayı gerektiriyor yani okumayı sevmek şart çünkü diğer bilim dallarıyla çok örtüşen yerleri var. Mesela sosyolojiyle örtüşen çok fazla yeri var. Dinamik psikolojiyle, pozitif psikolojiyle, insan kaynaklarıyla çok örtüşen alanları var. O yüzden sürekli okumayı ve özellikle yeni gelen çalışmaları anlamayı ve hep böyle halihazırda var olan trendlerin üzerinde kalmayı gerektiriyor ama ben okumayı da seviyorum. Doğru yerde oynamışım diyeceğim yani benim şansıma.

MY: Harika. Peki, diyorsunuz ki yani tam diğer disiplinlerden de bahsetmişken bugünün çalışma koşulları endüstri devriminden kalma diyorsunuz konuşmalarınızda da. Aslında düşününce eğitim sistemi de öyle. Neden değiştirmek bu kadar zor yani bir devrim daha olmuyor?

SP: Oluyor aslında devrimler. Evet, yani eğitim devrimi bence halihazırda gerçekten şu anda oluyor. Biraz da şartların zorlamasıyla ama dediğiniz gibi yani iş dünyasında temsil eden bize teslim edilmiş diyeyim; bütün ticari sözlük, ortak değerler, kullanılan pratikler, süreçler, süreç yönetim metotları, araçlar bunların hepsi ilk endüstri devrimi esnasında sanayiciler tarafından tasarlanmış ve geliştirilmiş. Aslında birinci endüstri devriminden sonra da bir sürü devrimler olmuş kendi içinde yani şu anda içinde bulunduğumuz zamana dördüncü endüstri devrimi diyoruz. Demek ki arada ikinci ve üçüncü de olmuş ama ilk endüstri devrimi kadar etkin olmamışlar yani o kadar çok etki bırakmamışlar. İşin bence üzücü tarafı şu; o vakti zamanında bize verilmiş, bize teslim edilmiş olan bütün araçlar tasarım olarak baktığınızda üretim odaklı ve üretime de tek taraftan yaklaşıyor. Sadece verimlilik üzerinden kurulmuş bütün kurgular yani üretimi verimlilikle ilişkilendirmişler. Bu aslında hem tek taraflı ama aynı zamanda da yanlış bir bakış açısı çünkü verimliliğe giden yollar çok çeşitli. Üretimi tetikleyen şartlar da ağırlıklı olarak aslında pozitif bilimin ürünleridir ama biz hep böyle negatif bilim üzerinden gitmişiz. Demeye çalıştığım şu; verimli olmak eşit değildir değer katmak. Aslında sizde tasarımla uğraşıyorsunuz ne demek istediğimi anlamışsınızdır. Biz halihazırda bu gereçlerle var olan günümüz şartlarını yansıtmayan bir değer çerçevesi içerisinde bireysel yaşam tercihlerimizle, örgütsel yaşam tercihlerimizi bir araya getirmeye çalışıp boğuluyoruz. O halihazırda olan bu. Var olan sistem bizi taşımıyor. Ben biraz da o yüzden beş sene evvel kendi şirketimi kurduğumda özellikle ileriye dönük çalışmalara yatırım yaptım. Gerek Harvard Üniversitesiyle Stanford’la vs. ortaklıklar kurup; ileride farklı nasıl tasarımlar olabilir, o tasarımlar bize ne gibi güzellikler getirebilir bunları anlamaya çalıştık. Aslına bakarsanız da şimdi şirketlerle yaptığımız işlerde görüyorum, kurumların ilgisi gittikçe artıyor. Covid 19 tabi çok tetikleyici oldu ama artık onlarda biraz hakikaten bu sistem bizi kaldırmıyor; ileride ne olabilir, nasıl olabilir diye merak duymaya başladılar. Ben bunu çok pozitif görüyorum. Değişecek yani sistem değişiyor. Değişimin içerisindeyiz halihazırda.

MY: Doğru, yani şimdi bunu içindeyken anlamak belki hakikaten zor ama sizin Sinan CANAN Beyle yazdığınız İnsan Odaklı Liderlik kitabını okudum. Onun da çok güzel bir hikayesi var. Dinleyicilerimize anlatmak ister misiniz? Nasıl bu fikir doğdu ve sonra onu Stanford’da yaptığınız çalışmaya bağlayan hikâyeyi paylaşabilir misiniz?

SP: Tabi ki paylaşırım. Teşekkür ederim bu arada vakit ayırıp kitabımızı okuduğunuz için. Umarım değer bulmuşsunuzdur. Benim ilk kitabım o yüzden benim için çok heyecanlı ve onur verici ama inşallah arkası gelir. Sinan Hocayla biz aslında epey geri gidiyoruz. Bizim içinde bulunduğumuz bir arkadaş ortamı var ve ben onu Türkiye’nin en iyi sinir bilimcilerinden, en iyisi değilse diye değerlendiriyorum. O kendi firmasını kurarken başka bir arkadaşımız ve onun aynı zamanda şu anda ortağı olan Müge DOĞAN’ la beraber ben onlara biraz stratejik danışmanlık yaptım. Çünkü halihazırda şirket kurma, kurumsallaşma, büyüme, daralma, şirket evlilikleri, yeni portföy oluşturma gibi konular benim uzmanlık alanım da olduğu için İstanbul’a ziyaretlerimden bir tanesinde onlara böyle bir beyin fırtınası yapıyordum beş altı saatlik. Onun sonunda Sinan sorular sormaya başladı: “Peki biz bir eğitim şirketi olsak nasıl eğitim programları satabiliriz, kurumların ihtiyaç duyduğu şeyler nedir, günümüzdeki liderler neyi doğru yapıyor, neyi yanlış yapıyor?” gibi. Derken biz böyle kendi aramızda hakikaten tamamen arkadaşvari bir konuşmanın içerisinde listeleme yapmaya başladık ve böyle birtakım nitelikler yazdık “geleceğin liderlik nitelikleri ne olabilir” diye, fakat ben sonra o özniteliklerin fotoğrafını çekip uçakta bakarken ya ben bunları bir yerden tanıyorum dedim kendi kendime ve kendi tecrübelerimle bağ kurduğumda şunu gördüm: Aslında dünyanın her yerinde beraber çalıştığım liderlerin ortak özellikleriydi bunlar ama tabi bu çok teoride kalıyor yani ben böyle hissediyorum diye de böyle olabilir yakıştırıyor da olabilirim vs. Aynı sene “bu benim size bahsettiğim olay Ocak ayında oluyordu” Şubat ayında “ben her sene Şubat ayında Hindistan’da birkaç hafta ders veriyorum sürekli eğitim merkezinde yöneticilere” ders anlatırken o grubun içerisinde bir data paylaştım: “2000 senesinden beri Fortune 500 dediğimiz dünyanın en büyük diye nitelendirilen beş yüz şirketinin yüzde elli ikisi yeryüzünden silindi.” ve Hindistan’ın en büyük bankalarından bir tanesinin başındaki “Chief HR Officer dediğimiz” insan kaynaklarından sorumlu genel müdür bey: “Peki geri kalan yüzde kırk sekize ne oldu?” diye sordu. Orada bende bir ampul yandı ve dedim ki kendi kendime: Acaba biz bu yüzde kırk sekizi çalışsak liderlik özellikleri, ya da bunlara benzer birtakım davranışlar bulabilir miyiz? Bence dedim bizim setimiz bu yani buna çalışmamız gerekiyor tabi böyle bir teori ortaya atıyorsunuz ama benim şirketim zaten halihazırda dediğim gibi afiliasyonlar kurmaya başlamıştı yani ortaklıklar kurmaya başlamıştı. Harvard zaten benim okulum; Stanford dünyanın en iyi araştırma enstitüsü diye geçiyor. Orada da Stanford İşletme Okulunun altında özelleşmiş bir araştırma vakfı var. Öz şefkat şimdi merhamet diye geçiyor ve altruistik davranışları çalışan bir vakıf var. Ben o vakıfa “Pozitif bir bakış açımız var. Başarılı sürdürülebilir gelişimi sağlayabilmiş şirketleri çalışıp onların liderlik özelliklerini anlamak istiyoruz. Bize araştırma ortaklığı sağlar mısınız?” diye bir mektup yazdım. Açıkçası çokta ümitli değildim çünkü Stanford’ lılar bilirler; alınmasınlar ama dünya üzerinde Stanford hocaları biraz böyle burnu büyük diye bilinir. Belki de dedim bana geri dönmeyecekler ama sağ olsunlar geri yazdılar ve “Eğer ticari sponsoru siz olursanız bu çalışmanın destekleriz.” dediler. Belirli bir bütçe çıkarttık vs. İki sene boyunca aşağı yukarı yüz on sekiz tane firma çalıştık. Hikayesi biraz böyle yani aslında tamamen iki arkadaşın kendi içerisinde birbirinden öğrenmeye çalıştığı bir senaryodan küresel bir uluslararası alışma çıktı Mete Bey. Güzel oldu. İnşallah insanlar değer bulurlar araştırma sonuçlarını okudukça, anladıkça. Bütün ümidimiz o.

MY: Yani zaten biliyorsunuz bu öyle bir herhangi bir tesadüf değil. İki konusunda çok derinleşmiş, yıllarını vermiş insanın konuşması; herhangi iki insanın konuşmasına benzemiyor tabi ki. Orada böyle bir şey çıkması çokta şaşırtıcı değil bir yandan ama hoş bir tesadüf olmuş yine de. Peki o araştırmada çeşitli başlıklara ayırıyorsunuz liderlik özelliklerini ve oradaki zihniyete ilişkin kısaca bahsedebilir misiniz çerçevesinden?

SP: Biz araştırmada aslında en önemli olarak tek bir şey bulduk. Tek bir şey bulduğumuz noktadan başlarsak şuydu: Bu şirketlerin seneden seneye ya da on seneden on seneye var oluşunda sürdürülebilir gelişimlerini tetikleyen iki tane ana ayak olduğunu bulduk biz. Bu ana ayaklardan bir tanesi adaptasyon. Adaptasyon, bir organizasyonun değişebilme yetkinliğidir. İkincisi ise direnç. Direnç de bir organizasyonun karşısına çıkabilecek sorunlara karşı ayakta durabilme kapasitesiyle ilgilidir. İkisi birbirinden farklı ama ilişkin şeyler. Şimdi biz bu iki ayağı bulduk. Demek ki dedik: Adaptasyon gerekiyor ve direnç özelliği gerekiyor. Harika.

MY: Aslında bir anlamda bugün yaşadığımız, içinden geçtiğimiz günlere uygun bir şey çıkmış yani hakikaten.

SP: Evet, aynen öyle oldu. Çok da mantıklı aslında çünkü organizasyon dediğimiz şey de aslında yaşayan bir canlıdır. Onu ayrıca konuşabiliriz ama orada ki mekanizma hep makinist bakış açısıyla; bilgisayar ya da hantal bir makine gibi anlatılır ama aslında öyle bir şey değil. Tamamen insan vücuduna benzeyen, yaşayan bir organizma var. Organizasyon odur aslında. Peki dedik: “Bu iki ayağı destekleyen belirli davranış biçimleri var mı liderlik anlamında, varsa her davranışın oluşumunda olduğu gibi belirli zihniyetler ve de insani nitelikler devreye giriyor mu acaba?” bunları merak ettik biz ve hakikaten beş tane davranış biçiminin olduğunu gördük. Birincisi liderliğin bu organizasyonların içerisinde özel bir statü oluşturmadığını öğrendik. Ne demek bu: Tabi ki birtakım hiyerarşiler var ve insanlar kıdemlerine göre farklı rollere konuluyor ama üniversiteden yeni mezun olmuş bir arkadaşında kendi rolü içerisinde liderlik vasfı var ve o kendini gerçekleştirebiliyor. Yirmi senedir o şirkette olan insanla aralarında güç dağılımı anlamında bir hiyerarşi söz konusu değil. İkincisi mesela liderlik kendinden başlar dedik çünkü şunu gördük: Bu organizasyonların içerisinde herkes önce kendini yönetmeye ve kendine yön vermeye; oradan başkalarını yönetmeye ve başkalarına yön vermeye eğilimli yani insanlar kendilerini ve kendi mekanizmalarını yönetmelerinin ne kadar önemli olduğunun bilincindeler. Üçüncüsü bu organizasyonların içerisinde liderler hem insanları harekete geçirmeyi önemsiyor yani onların ellerini harekete geçirmeyi önemsiyor ama aynı zamanda beyniyle kalbi güçlerine de önem veriyorlar yani orada biraz daha bütünsel bir bakış açısı var. Dördüncüsü bu organizasyonların içerisinde liderler bağ kurmaya çok önem veriyorlar ama sadece bireysel anlamda değil ekipler arasında bağ kurmaya; kendi organizasyonlarıyla dış organizasyonlar yani büyük ekosistemde endüstri içerisinde ki diğer oyuncularla bağ kurmaya vs. gibi. Beşincisi de gelişim odaklılar. Hem kendilerini hem ekiplerini beraber çalıştığı kimseleri ama aynı zamanda organizasyonu sürekli geliştirmeye yönelik hep yenilikçi bir bakış açısı içerisindeler. Bu beş özelliği bulduk. Alta girdiğimizde zihniyetler ve özniteliklere de: sekiz tane zihniyet aynı zamanda sekiz tane de öznitelik olduğunu gördük. Onları tek tek saymayayım zaman açısından ama böyle bir çerçeve var orada.

MY: Benim burada en çok merak ettiğim öncesinde de sizinle de konuştuğumuz bu çalışma çok değerli bir çalışma kesinlikle ve karşılık buluyor bende de fakat yine karşılaştığımız bir soru: Coğrafya veya kültür bunun neresinde, ne kadar etkili bunun üzerinde?

SP: Evet, bu çok güzel ve çok derin bir soru aslında yani coğrafya etkisi her zaman var kültürde ama ben bir adım geri atmak istiyorum. Şimdi “Kültürün burada etkisi nedir?” diye sormak yerine belki “Kültüre bu çerçevenin etkisi nedir?” diye sormak daha doğru. Şimdi burada kültürü nasıl tanımladığımız çok önemli oluyor ve Mete Bey, sözüm meclisten dışarı kültür çok yanlış biliniyor ve tanınıyor. Organizasyonların içerisinde yani mesela “Müdürümün bana nasıl davrandığı kültürdür.” bakış açısı var. O müdürünüzün size nasıl davrandığı bir şarttır ve şartlar iklimi oluşturur. Bu kesinlikle doğru ama dedik ya organizasyonlar yaşayan bir organizmadır. Kültür o organizmanın içerisinde yani bir bütünün içerisinde var olan parçaları birbirine bağlayan tutkal niteliğindedir yani herhangi bir organizmanın içerisinde bu bir örgütte olabilir ya da insan vücudu gibi daha maddi bir organizma da olabilir kültür bağışıklık sistemi görevi alır. Biraz hava kalitesine benzer. Ne demek istiyorum: Göremezsiniz kültürü yani elinizle “tangible deriz biz İngilizcede” maddi bir şekilde tutamazsınız ama kalitesini ciğerlerinizde hissedersiniz yani çok basit bir şey birinin evine ziyarete gittiğinizi düşünün ya da bir kafeteryaya kahve almaya gittiğinizi düşünün. İçeri girdiğinizde ya böyle hafif, dinamik, hayat verici, her nefeste sizi böyle nefesinizi genişleten hava vardır; ya da ağır, belki biraz hantal, belki biraz kabaca bir hava vardır ve siz böyle zehirlenmemek için neredeyse bir maske takma ihtiyacı hissedersiniz. Öyle değil mi?

MY: “The Smell of the Place” dediği Sumantra Ghoshal’ın o çok güzel bir videodur bence. Onu da ben hep referans gösteririm.

SP: Evet ve bunun sonucu olarak siz o gittiğiniz yerde nasıl veya ne kadar vakit geçirdiğinizden ayrışık olarak oraya tekrar dönmek istersiniz veya istemezsiniz ya da kafanızda dönmek isteyeceğiniz yerler hakkında farklı bir şey gelişir ve organizasyonun içerisine oturttuğunuzda da orada toplu değerler, davranışlar, çalışma şartları ve şekillerini ele alır yani çok katmanlı kültür. Böyle bir tek şey değil maalesef. Kültürün ama en önemli şeyi şu: Gerek biyolojik olsun gerek sosyolojik olsun bütün evrimler o kültürün kalitesine bağlı oluyor. Şimdi biyolojik anlamda mesela bizim vücudumuzun kuvvetlenmesi için hakikaten bağışıklık sistemimizin kuvvetli kalabilmesi, kalbimizin iyi olması, ciğerlerimizin temiz olması vs. gerektiriyor. Aynı şekilde organizasyonun içerisinde de o organizasyonu oluşturan bireylerin verimli olması, sağlıklı olması gerekiyor ve o parçalar eğer kendi içlerinde belirli kaliteyi gösteremezlerse bütün kesinlikle gelişim kalitesini yakalayamıyor. Coğrafya burada birazcık etki ediyor yani içinde bulunduğunuz coğrafyanın belirli bir yaşam şekli var, belirli şartları var; belirli davranışlar daha monopolize eder, daha önceliklidir. Değer anlayışı var. Tabi ki bütün bunlar o kültürün oluşmasına etki ediyor ama kendi içerisinde ayrışıklık kazanacak kadar değil yani bu iş Türkiye’de olmaz ya da bu iş Amerika’da olmaz diyemiyoruz aslında bir sürü şey için. Evet coğrafyaya biraz uygulanması gerekiyor ama yaptığımız işlerin çoğu yüzde seksen yüzde seksen beş oranında bütün coğrafyalarda aslında geçerli oluyor. Onun sebebi de şu: İnsanlar aslında birbirinden çok farklı değil yani insanlığın özünde var oluş şeklimiz birbiriyle neredeyse yüzde yüz örtüşüyor. Çok az bir coğrafya kültür payı var diyebilirim.

MY: Çok ilginç bir şekilde aslında hep siz de buna değiniyorsunuz: Biz doğu coğrafyasına biraz daha aitiz gibi geliyor bana hep yani oradaki ruhanilik veya oradaki manevi değerler ve hani ki bunu batı bugünlerde çok güzel alıyor, pazarlıyor ve kullanıyor yani meditasyonlar şunlar bunlar ve bizim alçak gönüllü olmamız gerekirken bugünkü sanki toplumda rol model olarak alınan tip liderlik biraz daha sert, biraz daha belki dediğim dedik bir noktaya geliyor. Böyle bir gözlemim var. Bir yandan da yani şuna da katılıyorum. İnsan hakikaten özünde aynı. Çok benzer ihtiyaçlara sahip ve sonuçta yeni yetişen nesiller de çok daha fazla kendi benliklerinin veya tercihlerinin farkındalar. Daha az bastırılmışlar bir şekilde. Siz ne düşünüyorsunuz?

SP: Evet, yani Türkiye’yi konuşacak olursak bu tam sabaha kadar gidebilecek bir konu. Benim de çok sevdiğim bir konu çünkü Türk olmanın ötesinde ben Türk kültürüne çok hayran olan bir kimseyim. Her ne kadar yirmi altı yirmi yedi senedir yurt dışında yaşıyor olsam da kültürümüze çok bağlıyımdır.

MY: Öyle olunca zaten kesinlikle daha iyi oluyor yani yurt dışındakilerin aslında bu anlamda çokta fazla kendimden de biliyorum.

SP: Evet, öyle oluyor gerçekten. Şöyle bir şey oluyor: O tabanın dışına çıktığınızda aslında bazı şeylerin neden yapıldığını daha iyi anlıyorsunuz ve daha çok takdir etme imkânınız oluyor. Ben biraz üzülüyorum sizin dediğiniz gibi yani mesela biz kitabımızda çalışmamızın çıktısı olan sekiz özniteliği açmaya çalıştık. Onun içerisinde gayret var, cesaret var, basiret var, feraset var; örgütsel zekâ dediğimiz hayret, hikmet, merhamet ve marifet var. Bunların hepsi aslında bizim Anadolu kültüründe var olan değerler sizin de dediğiniz gibi ama nedense biz bunlardan çok uzaklaşmışız zaman içerisinde. Türkiye’nin tarihine baktığınızda ve bir organizasyon olarak gelişimini düşünürseniz aslında bize çok fazla farklı farklı kıyafetler getirilmiş, giydirilmiş ve her değişim sürecinde de eskiyi bırakmamız istenmiş bizden yani var olanı unutun; yenisini alın gibi bir bakış açısı olmuş. Halbuki değişim yönetiminin bir numaralı kuralıdır: Eskiyi asla bırakmamak gerekiyor çünkü eskiyi bırakma fikri insanın var oluşuna aykırı bir fikir yani bizim psikolojimiz o şekilde gelişmiyor. Her zaman var olanı tutup var olanın üzerine inşa etmek gerekiyor ama var olanı anlayabilmek ve onu iyi sentez edip, onun neden orada olduğunu içselleştirebilmek çok önemli ki size getirilen yeni tanımları kendi filtrenizden geçirip tekrar içselleştirebilirsiniz. Şimdi bizde şöyle bir şey var maalesef biz artık geleneği bile tartışamıyoruz yani bizde geri bildirim, var olanın kritik edilmesi ya da birbirimizi geliştirmek amaçlı birbirimize birtakım fikirler verebilmemiz, beraber fikir üretebilmemiz gibi şeyler çok zorlaşmaya başladı çünkü herkes her şeyi biliyor, herkes her konuda bir fikre sahip ve hak görüyor kendinde de o fikre sahip olmayı, fakat şöyle bir gerçek var maalesef geleneğin tartışılmadığı yerlerde özellikle toplumlarda ahlaki gelişim süreci yavaşlar Mete Bey yani bu benim uzmanlık alanım ve senelerdir benim gördüğüm budur. Tekrar aynı şeyi söyleyeceğim bir aile için de geçerlidir bu yani bir baba, bir anne çocuğuna bunu böyle yapacaksın diye direttiğinde o çocuğun moral dediğimiz ahlak anlayışında bir zedelenme olur. Aynı şey bir organizasyon için de geçerlidir. Bunu toplum boyutunda ya da kurum boyutunda değerlendirdiğinizde de bir erozyon olmaya başlar çünkü orada şöyle bir şey oluyor: Her nesil geldiğinde zamanın ruhu dediğimiz bir enerji ve anlayış yetkinliğiyle geliyor. Zamanın ruhundan uzak kimselerin yeni gelmiş birilerinin kaderine yön vermesine izin verilmesi aslında kör noktaları görebilmenin önüne geçiyor. Şimdi annelerimiz, babalarımız tabi ki hayatta bizden yaşanmışlık olarak daha fazla tecrübeye sahipler ama bugünün jenerasyonu dünün jenerasyonundan çok farklı bilgilerle geliyor zaten. Dolayısıyla durdukları yerler farklı ve evladım şunu yapma dediklerinde o gencin kendince o gerçeği test edip bunun doğru olup ya da olmadığını anlayabilmesi ve içselleştirebilmesi gerekiyor. Biz biraz otoriter toplumlara sahip olduğumuz için Türkiye’de bizim gelişimimize hep sekte vuruluyor. O kadar yanlış bir şey ki yani şu anda bana sorsanız Türk kültüründe neyi değiştirmek istersiniz diye bir numaralı şey bu olurdu: Sorgulayabilme yetkinliğimizi geri kazanabilmek isterdim çünkü sorgulamak katılmamak anlamına da gelmiyor yani bunu niye böyle yapıyoruz diye soran bir çocuğa…

MY: …itaatsizlik …

SP: Evet aynen öyle, yani biz çok şey çalıyoruz geleceğimizden ve gençlerimizden diye düşünüyorum naçizane.

MY: Peki, bunu kesinlikle kendi çocuklarımı yetiştirirken ben bile ki o kadar dünya görüşü açık bir insan olduğumu düşünüyorum ama hep o şeyi ben de düşünüyorum yani onların yaptıkları şeyleri gelecekte onlara iyi bir gelecek sunmayacağını düşündüğüm için çok büyük tepki gösteriyorum ama geleceğin ne olduğunu da kimse bilmiyor bir yandan da yani fakat hepimiz bu şeye düşüyoruz. Bunu nasıl yırtacağız, bundan nasıl kurtulacağız? Aslında temel soru da bu yani.

SP: Güzel bir yere değindiniz. Bence şunu hazmedebilmek önemli: Yönetmekle; yön vermek arasında fark var Mete Bey. Biz insanları yönetmeye çalışıyoruz. İnsan yönetilmez; insana yön verilir. Ne yönetilir biliyor musunuz? İş yönetilir. Mesela size biri derki: Mete elli bin tane kopya yap. Bunu yönetebilirsiniz. O elli bin kopyayı düşünürsünüz. Benim beş saatim var; şunlara böleceğim, şu şekilde yapacağım, şu aracı kullanacağım vs. ama yönetmek söz konusu olduğunda insanın insana hükmü yoktur. Biz ancak birbirimize yön verebiliriz dolayısıyla bize sorulan soruları alabilmek, dinleyebilmek ve geri çalabilmek önemli yani “Şunu sorduğunu anlıyorum, doğru mudur?” ve ona cevap verirken yönlendirme yapabilmek önemli ama başkası adına karar verme hakkımız zaten yok. Anne baba olsak bile ama biz tabi kurum içerisinde de toplum içerisinde de birbirimizi yönetmeye çalıştığımız için hiçbir yere varamıyoruz çünkü başarılı olamıyoruz ya da başarılı olduğumuz yerde başka yerlerden fire veriyoruz.

MY: Doğru, bunu biraz eğlenceli bir yere bağlayacağım. Bu yeni çağ liderlerinin öznitelikleri bu az önce saydığımız sekiz niteliğin bir tanesini bence atlamışsınız; bilmiyorum nasıl atladınız. Bence orada eğlence de çok önemli bir faktör yani liderin bir şekilde bunu oyunlaştırarak insanları bu işin içine dahil etmesi, bunları yapması da sanki bana …

SP: Çok doğru, yani ben değer olarak hep öyle söylüyorum. Organizasyonların gelişiminde birincisi o organizasyona enerji getirebilmek önemlidir. İkincisi ilham getirebilmek, üçüncüsü güven getirebilmek, dördüncüsü de eğlence yani bunları getiremiyorsanız zaten ileriye götürmeniz çok zor o organizasyonu. Yine aile bazında bile öyledir düşündüğünüzde kaldı ki kurumlar için çok daha öyle oluyor ama korku iklimleri, otoriter iklimler olan yerlerde zaten görüyorsunuz yenilikçilik birazcık kesilmeye başlıyor. İnsanlar artık yeni fikirler üretmekten çekiniyorlar, alınıyorlar, motivasyon bulamıyorlar. Sadece yenilikçilikte değil aynı zamanda problem çözme yeteneği de azalmaya, körelmeye başlıyor vs. yani etkilerini görüyorsunuz aslında zaman içerisinde.

MY: Peki. Şimdi o zaman geliyoruz sürecimizin son kısmında bize verebileceğiniz “Sesil PİR’ in Değer Yaratma Formülü” var mı?

SP: Yani değer yaratma formülüm var mı bilmiyorum ama bir adım daha geri atacağım. Ben biraz değer katma formülünden önce şöyle bir şey paylaşmak istiyorum dinleyicilerinizle, umarım onlara ilham olur. Biz liderliği vasıf olarak hep bir şeyi çok iyi yapmakla ilişkilendirmişiz bugüne kadar yani bir kimseye önderlik görevi verildiğinde o insanın özel olduğunu kanısına varmışız. Şöyle düşünülmüş mesela bir şirketin başında CEO varsa; bu adam demek ki bir şeyi ya da bu kadın demek ki bir şeyi çok iyi yapıyor ki buraya gelebilmiş demişiz hep ama aslında liderlik bir şeyi çok iyi yapmakla ilişkin değil. Birilerine yol arkadaşı olmakla çok daha fazla ilişkin yani kelime olarak etimolojisine baktığınızda da böyle, halihazırda tarihi çalıştığımızda da böyle olduğunu görüyoruz. Sistem kendi içerisinde birtakım insanları bir şeyleri iyi yaptıkları için seçip; otorite koltuklarına getirmiş olabilir. Bu doğrudur ama bu o seçimin doğru olduğunu göstermiyor ve liderliğinde doğru tanımlandığını göstermiyor. Ben batı dünyasında yaptığımız bütün işlerde herkese aynı şeyi söylüyorum: Liderlik bir şeyi iyi yapmakla alakalı değil; doğru birey olmakla alakalı yani var olmakla daha alakalı. Onu bir şekilde insanlara doyurabilmek istiyorum çünkü o lensi takıp, o gözlükleri takıp baktığınız zaman bambaşka görmeye başlıyorsunuz. Birileri sadece otorite sahibi diyerekten lider olmuyor. Birde şöyle bir şey var: Bu bizim özelleşmiş bir bakış açımız. Senelerce bize aslında çok ters tepmiş çünkü insanlara yön veren koltuktaki kişilere otomatik olarak lider gözüyle baktığımızda; o koltukları dolduran kişilerin şahsi özelliklerinin, zekalarının, çalışkanlıklarının bizden iyi olduğunu düşündüğümüz için var olan organizasyonların içerisinde psikolojik olarak bir ayrım oluşmuş ve aynı zamanda da halihazırda var olan rekabet zeminini destekleyen bir yarışçı bakış açısı da oluşmuş Mete Bey ve bu durum yüzyıllardır artık bilinçaltımızda onlar ve biz diye bir farklılık oluşturmuş yani toplumun içerisinde de devlet erkanına baktığımızda onlar biz diyoruz; kurumların içerisinde de yönetim gruplarına baktığımızda onlar biz diyoruz ve bu bizden aslında çok güç çalıyor yani bunun yıkılması gerekiyor. Onlar biz değil; var olan kültürü hepimiz oluşturuyoruz. Bütün bireylerin eşit gücü var. Otorite farklı dağıtılmış olabilir yani otoriter güç farklı dağıtılmış olabilir ama o insanların özel olduğunu düşünmeye devam ettiğimiz sürece birilerinin tılsımlı değnekle gelip gerçeğimizi değiştirmesini bekleyeceğiz ve bu doğru değil. Bu hiçbir zaman olmayacak maalesef yani değişimin bizim içimizden tetiklenmesi, bireysel anlamda hayata geçmesi gerekiyor. Bunu çok paylaşmak istedim çünkü bu benim yeni mottomdur dünyaya anlatmak istediğim, bakış açısını değiştirmek istediğim. Bence çok şeyi değiştirecek eğer bu tanımı geliştirebilirsek, kendi içimizde yeniden yazabilirsek.

MY: “Olmadığın yere götüremezsin” diyorsunuz.

SP: Evet, “Olmadığın yere götüremezsin.” Aynen öyle. Şimdi benim formülüme gelince değer katma formülümde ne var diye sorarsanız: Ben dinlemenin çok önemli olduğunu düşünüyorum. Biz danışmanlık şirketimizde de kopyala yapıştır modeli yapmıyoruz. Ben zaten gidip büyük McKinsey gibi bir danışmanlık firmasında çok rahatlıkla iş bulabilirdim. Öyle yapmak istemediğim için ben onlara gitmedim. Gerçekten bireysel anlamda da ekipsel ya da büyük organizasyon anlamında da var olan koşulların ne olduğunu anlamak, karşı tarafın ihtiyacını benimseyebilmek çok önemli ki o ihtiyaca yönelik çözüm geliştirebilelim. Bugünlerde biz birbirimize nasılsın dediğimizde bile iyiyim deyip geçiyoruz. Bence hiçbirimiz dürüst oynamıyoruz, hiçbirimiz otantik değiliz artık ve böyle bir sistemin içerisinde ileriye gitmek zaten mümkün değil. Benim formülüm budur: Gerçekten biriyle beraber olduğumda yüzde yüz orada olabilmek, mümkün olduğunca açık beyin ve açık kalple orada olabilmek ve anlayabilmek için dinleyebilmek ve ben bugüne kadar çok faydasını gördüm. Değiştireceğimi de düşünmüyorum yani benim şahsi formülüm budur. Ne kadar insanlara etki eder bilemiyorum ama çalışıyor. Onu söyleyebilirim.

MY: Harika. Kesinlikle yani maalesef birçok şeyi bahane ediyoruz; hızı bahane ediyoruz, karmaşıklığı ve etraftaki bir sürü dikkatimizden çalan şeyleri bahane ediyoruz ama dinlemek bizi insan yapan en önemli şey bence de yani onunla çözemeyeceğimiz sorun yok bir şekilde karşı tarafı anlayabiliyorsanız. Başlangıç için çok iyi bir nokta.

SP: Evet, sosyal olabilmek için ben hep söylerim birey olmak gerekiyor zaten yani kendi içinizde bütünü yakalayamadığınız zaman başkalarıyla bütünü yakalayamıyorsunuz çünkü korporasyon ve koordinasyon dediğimiz aktiviteler yetkinlik olarak önce kendi organizmamızı yönlendirebilmeyi, ona yön verebilmeyi gerektiriyor ve gerek arkadaşlık olsun, gerek akranlık olsun, gerek iş akranlığı olsun; bu gibi ilişkileri kurabilmek için belirli bir kapasiteye sahip olmak ve o kapasiteyi isteğimiz doğrultusunda yönlendirebilmek gerekiyor ama biz tekrar aynı şeyi söyleyeceğim yani değer katmayı da yanlış anlıyoruz, birbirimizle olan iletişimi etkileşimi de yanlış anlıyoruz. Biz bir yere ait olmak için öbür taraftan nefret etmek gerektiğini düşünüyoruz mesela ya da bir tarafa değer katabilmek için öbür tarafla rekabet içerisinde olmamız gerektiğini düşünüyoruz. Böyle ayrıştırmalar da bizi sadece yalnızlaştırıyor ve işin doğrusu hem kapasitemizi hem de yetkinlik alanlarımızı da köreltiyor. Dolayısıyla ben biraz daha anda olabilmeyi, farkında olabilmeyi, ilişki içerisinde olabilmeyi, etkileşim içerisinde olabilmeyi tavsiye ediyorum genel olarak insanlara ve organizasyonlara.

MY: Harika, çok teşekkür ederim Sesil Hanım katıldığınız için. Dinleyenler soru sormak isterlerse size nasıl ulaşsınlar, ne tercih edersiniz?

SP: Çok teşekkür ederim. LinkedIn’ de profilim var. Orayı sağ olsun arkadaşımız kontrol ediyor ama çok düzenli bir şekilde mümkün olduğunca herkese geri dönmeye çalışıyoruz. Zannediyorum en iyi yöntem odur. Twitter hesabımız var ama genelde İngilizce paylaşım yapıyoruz. Bütün içerikleri ben geliştiriyorum. Ben de yazıyorum ama bazen ekipte yazabiliyor. Takip etmek isterlerse; oradan da takip edebilirler ama ben bayağı bulunabilir bir insanım internet üzerinde.

MY: Harika. Biliyorum ve kitabınızı da ben bütün dinleyicilere tavsiye ediyorum. Onu da duyuracağım bölüm notlarında. Çok teşekkür ediyorum katıldığınız için Sesil Hanım.

SP: Ben teşekkür ederim Mete Bey. Çok keyifli oldu. Umarım dediğim gibi insanlar da değer bulabilmişlerdir.

(Bu söyleşiyi yazıya aktaran Sn. Özge Çatar’a yardımı ve emeği için teşekkür ediyorum. MY)